抢华为的生意长城汽车凭什么？

ldquo到2025年，全球年销量400万辆，其中80%为新能源汽车，营业收入超过6000亿元。未来五年，RD累计投资将达到1000亿元。rdquo这是长城汽车董事长魏建军提出的长城汽车2025战略。

如今，不喊几个响亮的口号，大家都不好意思称自己是大型主机厂。

不久前，奥迪ag也宣布转型为软件驱动的移动出行服务提供商，超越特斯拉，到2025年成为全球最大的电动汽车制造商。奔驰middot奔驰宣称，从2025年开始，奔驰推出的所有新车架构平台都将是纯电动平台。宝马集团认为，未来10年，公司有望在全球范围内完成约1000万辆纯电动汽车的交付。

虽然没有后续纯电动车，但长城汽车也给出了全新的定位和实施路径。魏建军表示，未来将以ldquo为基础；全球布局rdquo、ldquo研发投入大。ldquo企业现状的巨大变化；和ldquo用户操作rdquo新定位，向全球科技旅游公司转型。

诚然，类似企业转型、品牌定位的口号在汽车圈早已司空见惯。那么，作为一家拥有37年历史的长城汽车，目前的转型有何不同？

对于传统汽车企业来说，要研发新车型，首先要做好市场定位、消费群体定位和价格定位。然后，我们需要依靠市场调查。一般来说，这些研究都是基于大数据分析和市场需求。最终开发出来的产品交付到终端销售渠道，销售给用户。

然而，这些主要是由于对大数据的分析。我们真的能接触到最多的终端用户吗？

ldquo坦白说，我们做这样的研究，接触不到最终端用户层面的需求。rdquo长城汽车产品数字化中心IOT业务负责人李甄在接受采访时表示，在不满足用户确切需求的前提下，产品上市后容易导致市场偏差。

核心问题是前原始设备制造商和用户之间没有直接的沟通渠道。

传统原始设备制造商依靠经销商和4S商店来接触用户。信息反馈原本是4S门店的职责之一，但4S门店的工作仅限于在规定时间内回访客户，了解客户需求和意见，建立客户档案，为经销商带来新的商机。只有一小部分信息反馈会返回主机厂进行产品迭代。

过去主机厂几乎不需要考虑用户的需求。只需要根据市场和技术趋势来判断产品形态。如果外资汽车企业有什么产品卖得好，那就复制一个便宜一半，功能先进一倍的产品吧。

但从2018年开始，一切都变了。今年国内汽车产销分别下降4.2%和2.8%。这也意味着，中国汽车市场年销量经历了自1990年以来28年来的首次负增长。更深层次的变化是mdashmdash中国汽车市场正在从卖方市场向买方市场转变。汽车公司只造，消费者只买的日子一去不复返了。

变化来得如此之快，以至于许多汽车公司都没有时间扭转局面。结果出现产能过剩、库存积压的情况，导致大量经销商退出网络。最后，汽车公司只能破产出售自己。在与长城同时问世的自主品牌中，力帆、Zotye、猎豹都成为了烈士。

在市场日新月异、技术迭代日新月异的时代，长城汽车的做法是只打局部战争；mdash通过在细分领域定位子品牌，可以细分细分领域的用户需求。

这样做最大的好处是船小，容易掉头。比如长城旗下新能源品牌欧拉推出首款产品欧拉iQ，售价10.48万元，定位为城市跨界电动SUV。但由于产品缺乏明显的特色，电动技术积累不足，欧拉iQ并没有mak

随后，欧拉推出了第二款产品——欧拉R1，但实际上这是它的原名。欧拉品牌营销总经理于飞曾说：ldquo在欧拉汽车营销之初，他仍然关注汽车媒体，但后来意识到真正能贴近用户需求、获得用户好感的，不仅仅是汽车圈。而是更广的圈子，比如可爱的宠物圈、旅游圈，这在过去是被错过的，也是真正重要的。rdquo

后来欧拉品牌将产品名称改为ldquo卡特彼勒部门rdquo。比如欧拉R1改成欧拉黑猫，R2改成欧拉白猫。不久前推出了闪电猫、芭蕾猫等车型。自此，欧拉开启了一个全新的新能源品牌，拥有全新的细分市场，在女性额外购买需求上占据核心地位。

欧拉在今年的上海车展上表示，70%的黑猫用户为城市女性，好猫购车人群中，一线城市和二线城市的女性车主比例分别达到5%和62%。为了取悦女性消费者，欧拉还在车展上放弃了大部分展位空间，女性最喜欢的服务项目是口红、香水和美甲。

从大环境来看，女性确实成为新能源汽车的重要突破口。

根据脉脉发布的《向新而生：新能源汽车行业观察 2020》报告，56%的职场女性表示对新能源汽车感兴趣，会选择新能源汽车。洪光MINI EV的女性车主占比超过60%；特斯拉副总裁陶琳也表示：ldquo女性车主的比例确实在增加，而且越来越年轻。rdquo

目前长城产品分为五大部分：哈弗、WEY、欧拉、坦克、皮卡。每个品牌都有自己细分的品牌定位、用户画像和价格区间。比如坦克品牌建立了机甲科技和商务豪华两大系列，针对的就是那些高端越野玩家。皮卡品牌长城炮更关注非限行城市小众用户的需求。

长城需要的是新的产品理念。

第二，长城开始卖手表，抢华为的生意？

新的产品理念是从传统的市场导向向用户导向转变。

去年7月，长城汽车发布了魏建军30年造车经历的一部专题片和一封名为《长城汽车挺得过明年吗？》 mdash的公开信。mdash用户是魏建军信中提到次数最多的词。他还建议产品。

牌公司的各作战单元要能够触达用户。

紧接着，长城汽车就一口气发布了坦克平台、柠檬平台、咖啡智能平台三大未来造车平台，其中咖啡智能平台主要承担汽车智能化任务。

而如今，目前咖啡智能平台已进化至2.0时代。现在，长城汽车要让智能走向众创时代，推出ldquo;咖啡智能众创平台rdquo;mdash;mdash;所谓的众创平台，就是针对用户场景化的智能需要，构建一个从车辆单一个体，到智慧交通、智慧城市的有机整体，让汽车成为汇聚N个智能应用场景服务的终端。

实际上，这两年的汽车圈内，用户企业、用户共创的概念并不新。最早，蔚来就以用户企业自称，把ldquo;海底捞式rdquo;服务带进来汽车行业。后来，像吉利的极氪汽车、东风旗下的岚图汽车，都在打用户共创的概念，邀请用户参与产品定义。那么长城汽车的共创，有何新意？

在Eric Ries著作的《精益创业实战》一书中，提出过一个MVP概念，指在市场不确定的情况下，通过一款产品跑通整个模式。如果成功了，就投入资源大规模进入市场，如果失败了，就快速调整方向。

多做产品，少说概念mdash;mdash;或许正是长城的不同之处。但这里所说的产品，不是造车，而是试错成本更低的智能设备。

在9月的一场技术沟通会上，长城汽车对外展示了咖啡智能平台在开放众创方面的成果:智能手表、智能水杯、智能儿童座椅。

首先是一款智能手表，借助便携性特点，长城在其现有功能基础上，增加了车钥匙、车辆控车、状态查询、远程控制等功能。对标华为GT 2 Pro，目前已进入最终测试调试环节。手表会匹配到哈弗、魏派、坦克、炮、欧拉等品牌。短期内，将还是基于长城已有电商平台和线下核心店进行销售。

除了智能手表之外，长城还做了一个智能水杯，在与车辆内部的DOCK接口连接后，它能通过触屏、语音等方式，进行烧水、保温、温奶等操作，且具有智能提醒和水质监测等功能。

第三个产品是长城与第三方企业一起研发的智能儿童座椅，完成接口后，可以直接在车机上读取座椅的状态，同时还能利用语音对座椅进行加热、通风操控，并设有遗忘预警、安全保护等功能，方便父母一个人带孩子。

此外，长城汽车的众创产品在设计上，还会根据匹配不同车型的用户需求，实现全场景功能体验。黄帅表示:ldquo;我们众创产品的开发会针对不同车型进行功能个性化设计，例如智能水杯的温奶功能就是根据家庭型用车的需求来设计的，从而保障全类型市场用户的多元需求。rdquo;

从产品逻辑上来看，长城做这些的ldquo;智能周边rdquo;，其实也是为了更了解用户。因为，智能周边的研发过程，本身就是一种接触用户、了解用户用车时的痛点，并且给出解决方案的一个过程。最终，通过这一流程，来逐步完善咖啡智能众创平台，为整个长城迭代车型和技术，贡献最高效的沟通渠道。

正如甄理所说，ldquo;我们最根本的目的是希望在产品设计之初，就能够接触到最终的终端。rdquo;他认为，原本通常由营销部门去接触终端，众创模式需要每一位开发人员都去直接接触终端。

因为手表也好、水杯也好，单从产品形态来说长城是没有创新的，最大的变化在于，背后所链接的技术生态。甄理进而解释道:ldquo;产品自身不会改变什么东西，我们也没有办法创造一个新的产品或者一个东西出来，我们改变的其实是用户的生活、用户的体验。rdquo;

三、把造车思路，推倒重来

纵观当下的汽车产业，但凡是提出用户共创概念的车企，无论品牌新旧，绝大多数都是有一两款车型量产交付，亦或是有了原型测试车上路。

在众创模式下，车企需要从电子电气架构，到整车制造，再到软件架构的每一个环节，都要留出可升级、可迭代的空间。这也是为什么，长城去年开始成立了产品数字化中心和企业数字化中心，乃至整个长城汽车公司都在做组织架构的调整。小企业看产品，大企业看组织架构，这话放在汽车行业里颇有一番理。

在长城汽车内部，众创平台的任务主要由长城汽车产品数字化中心来推动。该中心目前有2000人，未来计划增加到5000人左右，其所开发的智能化产品，将全面覆盖长城汽车旗下哈弗、魏派、坦克、炮、欧拉几大品牌。

对于这庞大的5000人的团队，具体来看会有几大核心任务。

首先是底层技术的搭建。主要是在通讯架构层面，搭建整车对外通讯架构，采用有线+无线通讯方式，来实现整车与外部设备互联互通。

比如ldquo;有线rdquo;就是指得长城汽车的DOCK对外连接器，它通过硬线连接的方式，直接与整车的CAN进行交互，实现外部设备与整车其他零部件的数据通讯；而针对一些可移动的设备，则将依托于Wi-Fi、蓝牙等无线通讯的架构，来实现整车与移动设备的互联互通。

ldquo;在这一通讯架构的基础之上，我们就可以拓展各种各样的产品，就可以改变现有的产品在整车上的交互模式。rdquo;甄理说道。

其次是平台工具的使用。它主要分前端、后端两个大的研发模块mdash;mdash;前端为开发者平台，为开发者提供软件套件、标准接口文档、可定制化工具以及相应的指导开发手册，来指导开发者进行生态众创。

而后端则是管理平台，也就是对开发者及众创产品、能力、资源进行统一的管理，并推进持续的更新迭代。

再则是机制流程改革。长城汽车产品数字化中心副总监杨永喆认为，甲乙方采购的合作模式已经根深蒂固，为了打破这种体系，需要将开发流程和商务模式推翻重建，这无疑也将是个困难的进程。

甄理进而解释道，长城将会重点从商务合作模式、产品开发机制、内部开发流程、产品运营机制等各个环节建立一套适合众创模式的流程制度，为合作众创提供有力的机制保障。同时，长城也正在建立常态化的宣传、推广机制和生态运行机制，调动各领域开发者的参与积极性。

而针对盈利模式等众多新模式探索方面，杨永喆则表示:ldquo;在这个领域，我们也是一个初学者，不管是从产品开发的模式，跟供应商合作的模式，包括未来的销售模式这些，我们其实是一个学习者的身份不断去探索。rdquo;

写在最后

在求变的道路上，你总能看到长城汽车不惧失败的身影，从跟随到超越。

在长城汽车三十周年特别影片:《长城汽车挺得过明年吗？》中，长城汽车董事长魏建军坦言:ldquo;只有始终保持危机感和对于行业的敬畏，才有可能在接下来的背水一战中活下来，并且活下去。rdquo;

如今，长城汽车想把主导权交付给700万用户。

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